Directorios y disrupción digital

Luis Hernán Paúl

Es un hecho que el mundo de los negocios está atravesando por un proceso de cambios acelerado producto de la digitalización, la cual está por una parte generando nuevos modelos de negocios y destruyendo modelos que han sido exitosos por largo tiempo en varias industrias. Este proceso es lo que se conoce como la disrupción digital.

Para hacer frente a esta nueva realidad, las empresas tradicionales que aspiran a sobrevivir requieren contar con una evaluación no sólo de las amenazas que les genera la disrupción digital, sino que también de las oportunidades que les ofrece y adoptar iniciativas concretas para hacerle frente.

Peter Weill y Stephanie Woerner del MIT han revisado el tipo de iniciativas que las empresas están adoptando para este efecto y plantean que hay dos dimensiones clave para establecer el camino a seguir. La primera involucra definir que tan relevante es para la empresa contar con un grado profundo de conocimiento de sus clientes finales y la segunda es clarificar si la empresa opta por operar como parte de una cadena de valor o como parte de un ecosistema de negocios.

Contar con un alto conocimiento de las necesidades e intereses de los clientes finales involucra intentar conocer sus nombres, direcciones, antecedentes demográficos, direcciones IP y el historial de compras con la compañía y otras empresas y, lo que es muy importante, sus próximos eventos de vida relevantes (fecha de cumpleaños, cambio de estado civil, cambio de vivienda, etc).

Actualmente, muchas empresas buscan ser parte o controlar la cadena de valor de sus clientes. Por ejemplo Sony y Vanguard tienden a seguir este enfoque. Sony vende fundamentalmente a través de retailers y Vanguard a través de brokers. Este tipo de empresas tienen a lo más un conocimiento parcial de sus clientes finales. Su modelo de negocios es básicamente el de proveedores de productos o servicios.

Otras empresas buscan ser omnicanales en el sentido que ofrecen a sus clientes acceso a sus productos tanto por canales de venta físicos como digitales. Buscan integrar y dominar la cadena de valor para fortalecer su relación con los clientes. Les interesa conocerlos cada vez más y sus intereses para servirlos mejor. Para ello por ejemplo están presentes en las redes sociales, utilizan big data analytics, desarrollan aplicaciones móviles y ocupan métricas para medir la experiencia de sus clientes. Falabella es una empresa que sigue este camino.

También hay empresas que van más allá y buscan ser parte de un ecosistema de negocios. Proveen una plataforma a los participantes del ecosistema para desarrollar negocios. Tales plataformas pueden ser más o menos abiertas. Fidelity por ejemplo opera como una plataforma abierta, ya que ofrece a sus clientes fondos de inversión propios y fondos de empresas competidoras. Google también tiene una plataforma bastante abierta y la de Apple en cambio es más cerrada. Al igual que las empresas que siguen el camino de ser omnicanales, las que optan por ser parte de un ecosistema de negocios usan su fortaleza de marca para atraer otros participantes al ecosistema, asegurar una buena experiencia a los consumidores y ofrecerles la posibilidad de hacer múltiples transacciones en un solo sitio.

Por último, hay empresas que ofrecen productos o servicios más puntuales que pueden ser utilizados en diversos ecosistemas. Este es el caso de PayPal, compañía que ofrece un medio de pago que sirve para cancelar productos y servicios a múltiples empresas y personas.

Soy de la opinión que la disrupción digital es un tema que no sólo es de la mayor importancia para la alta administración sino que también para los directores de un número creciente de empresas. Se trata de un proceso que tiene significativas implicancias estratégicas que los directorios requieren incorporar en la toma de decisiones. Por lo mismo, me atrevo a recomendar a los directores ver formas de aumentar su conocimiento sobre esta materia.